Najbardziej niebezpieczna iluzja ekspansji.

Czasami najbardziej niebezpieczna rentowność sklepu to ta, która w raporcie ekspansji świeci się na zielono.

Wyobraź sobie scenę – nie z jednej konkretnej, lecz z wielu podobnych sal konferencyjnych. Z miejsc, w których decyzje inwestycyjne zaczynają żyć własnym życiem.

Na ekranie wynik nowego sklepu. Sprzedaż – zgodna z planem.

Wynik operacyjny punktu dodatni. Wskaźnik kosztu najmu mieści się w limicie. Komórki są zielone, więc napięcie znika. Ktoś z dumą podsumowuje i zamyka prezentację. Ktoś inny dodaje – czyli inwestycja się obroniła.

Chyba to jest ten moment, w którym rozmowa kończy się o jeden slajd za wcześnie.

Bo dodatni wynik sklepu nie odpowiada jeszcze na najważniejsze pytanie – Czy ta inwestycja rzeczywiście zwiększyła wartość firmy?

To nie jest „semantyczna” zabawa dla finansistów. To jest po prostu różnica pomiędzy faktycznym wzrostem, a zajmowaniem coraz większej ilości m2, za coraz większe pieniądze.

Rentowny nie zawsze znaczy „dobry”. Czasem po prostu od razu „nie boli”.

Biznes z zasady lubi proste podziały – sklep rentowny jest dobry, a nierentowny jest zły. Zielony zostaje, czerwony zamykamy.

Zarządzanie portfolio wygląda wówczas jak sygnalizacja świetlna. Zarząd może poczuć się jak sprawny kontroler ruchu obserwujący rozwój gdzieś z 34 piętra…

Tylko rentowność nie jest wartością banalną, zerojedynkową.

Punkt może osiągać dodatni wynik operacyjny, a jednocześnie nie zwracać kapitału w wymaganym tempie. Może zarabiać sam na siebie, ale odbierać sprzedaż innym lokalizacjom. Potrafi wyglądać dobrze w rachunku swoich własnych m2, a generować dodatkowe koszty w logistyce, zakupach, technologii, a także pomijanej często w tym aspekcie – strukturze centralnej.

Bywa nawet rentowny księgowo, a jednak potrafi powoli dewastować wartość ekonomiczną.

I tu wchodzimy w ten moment, w którym ekspansja przestaje być „tylko” rozmową o sklepach. Ona staje się rozmową o strategii.

Bo nikt nie powinien pytać wyłącznie – „Czy ten punkt nie przynosi strat?”

Powinien zapytać – „Czy to było najlepsze możliwe wykorzystanie kapitału, ludzi i zdolności organizacji?”

To drugie pytanie jest znacznie mniej wygodne, bo zmusza do porównania inwestycji nie tylko z planem, ale także z alternatywą. A ta bywa bezlitosna.

Pieniądze wydane na nowy sklep nie zostały wydane na modernizację istniejącej sieci, technologię, logistykę, rozwój produktu, przejęcie konkurenta, redukcję zadłużenia ani trzy mniejsze projekty o wyższym zwrocie.

Kapitał zawsze coś wybiera, nawet wtedy, gdy firma po prostu „realizuje plan ekspansji”.

Test „3 Prawd”.

Każda inwestycja w rozwój sieci powinna przejść trzy testy. Nie trzy rubryki do odhaczenia w raporcie, tylko trzy odrębne prawdy o tej samej decyzji.

Pierwsza to prawda lokalu – czy punkt rzeczywiście generuje zdrowy, powtarzalny wynik?

Druga to prawda sieci – czy nowa lokalizacja zwiększyła wynik całej organizacji, czy tylko przesunęła sprzedaż i koszty pomiędzy lokalizacjami?

Trzecia to prawda kapitału – czy osiągnięty zwrot wynagradza firmę za ryzyko i czy jest lepszy niż inne dostępne możliwości?

Sklep może przejść pierwszy test i oblać dwa kolejne. W raporcie nadal będzie zielony.

Prawda lokalu – pokaż wynik „bez tapety”.

Wynik punktu trzeba oglądać po okresie początkowego entuzjazmu, po zakończeniu dodatkowego wsparcia marketingowego i po wykorzystaniu wszystkich preferencyjnych warunków.

Inaczej należy oceniać sklep w chwili, gdy dekoracje stoją jeszcze wokół witryny. Inaczej, gdy część rachunków czeka już na zapleczu.

Pierwsze miesiące potrafią być wyjątkowo korzystne dla nowego sklepu. Jest efekt nowości, zwiększona obsada, ekstra budżet promocyjny i wsparcie centrali. Do tego wszystkie „ręce na pokładzie”, pełne zatowarowanie i w ogóle uwaga całej organizacji. Do tego może dojść okres bezczynszowy albo inne bonusy np. od kluczowych dostawców.

To wszystko jest realne, ale rzadko kiedy powtarzalne.

Dlatego prawdziwa ekonomika lokalu zaczyna się od wyniku ustabilizowanego, a nie „inauguracyjnego”.

Trzeba uwzględnić pełny koszt najmu powierzchni, wynagrodzeń przy standardowej codziennej obsadzie i straty magazynowe. Także przeceny, zwroty, media, serwis, obsługę płatności, lokalny marketing i rzeczywisty koszt utrzymania wszystkich standardów sieci.

Nie chodzi przy tym o księgowe pastwienie się nad sklepem.

Nie należy obciążać punktu przypadkową częścią wszystkich kosztów centrali tylko dlatego, że Excel łatwo pozwala podzielić je przez liczbę lokalizacji. To tylko produkuje precyzyjne liczby o niewielkiej wartości decyzyjnej.

Trzeba odróżnić koszty, które firma już ponosiła, od kosztów wywołanych przez nowe otwarcie.

Jeżeli nowy sklep wymaga dodatkowego koordynatora regionalnego, kolejnej trasy logistycznej, większego magazynu, nowych licencji systemowych albo powiększenia zespołów – to są to koszty tej decyzji.

Strategia nie polega na dodawaniu wszystkich dostępnych kosztów.

Polega na rozpoznaniu kosztów, które naprawdę powstają z chwilą decyzji na „tak”.

Prawda sieci – nowa sprzedaż to nie zawsze nowy pieniądz.

Sklep może pokazywać bardzo dobry obrót, a jednocześnie nie tworzyć sprzedaży od zera.

Część klientów mogła wcześniej kupować w innym punkcie tej samej sieci. Nowa lokalizacja skróciła im drogę, poprawiła wygodę i przejęła część transakcji.

Na poziomie nowego sklepu wszystko wygląda doskonale, faktycznie na poziomie całej firmy część sprzedaży wyłącznie zmieniła adres.

Oczywiście kanibalizacja nie zawsze oznacza błąd.

Czasem nowy punkt chroni rynek przed konkurencją, zwiększa udział marki w rynku, poprawia dostępność produktu lub usługi. Obniża ryzyko uzależnienia od jednej lokalizacji albo pozwala obsłużyć rozwijające się intensywnie dzielnice miasta i okolice.

Ale wtedy należy nazwać tę wartość, zmierzyć ją i sprawdzić. Nie wystarczy powiedzieć, że nowy sklep ma 6 mln złotych sprzedaży rocznie. Trzeba wiedzieć, jaka część tej kwoty jest rzeczywiście ”nowa” dla firmy.

Jeżeli 1,5 mln odpłynęło z dwóch istniejących niedaleko punktów, przyrost sprzedaży sieci to nie 6 mln, tylko 4,5 mln.

A jeśli stare sklepy po utracie obrotu spadły poniżej optymalnej efektywności – koszt dla sieci może być jeszcze większy. Pozostały czynsze i inne koszty utrzymania, minimalna obsada, tylko sprzedaż grzecznie przeniosła się 2 kilometry dalej.

Dlatego lokalny P&L odpowiada na pytanie, czy punkt potrafi funkcjonować. Nie odpowiada jeszcze na pytanie, czy firma dzięki niemu jest „bogatsza”.

Prawda kapitału – 2 miliony, które zarabiają i tracą jednocześnie.

Weźmy pod lupę całkowicie modelowy przykład, nie benchmark rynkowy, nie dane konkretnej firmy X czy Y.

Przyjmijmy, że uruchomienie punktu wraz z projektem, wyposażeniem, systemami, kosztami otwarcia i kapitałem pracującym wymaga 2 mln złotych.

Po uwzględnieniu kosztów operacyjnych, amortyzacji i podatku sklep generuje 150 tys. złotych rocznego wyniku operacyjnego po opodatkowaniu.

Księgowo zarabia, jednak 150 tysięcy wypracowane przez 2 mln złotych kapitału oznacza zwrot na poziomie 7,5%.

Załóżmy, wyłącznie na potrzeby symulacji, że firma wymaga od takich inwestycji minimum 12%. Nie jest to okres zwrotu nakładów, lecz próg minimalny, który projekt musi przekroczyć, aby wynagrodzić koszt kapitału i podjęte ryzyko.

2 mln powinny zatem generować co najmniej 240 tys. złotych rocznie.

Punkt przynosi 150 tys. – brakuje zatem 90 tys.

Sklep jest rentowny, ale tworzy ujemną wartość ekonomiczną. Zarabia za mało w stosunku do kapitału, który został w nim zamrożony.

To wyliczenie oczywiście nie mówi, po ilu latach zwróci się inwestycja. Do tego potrzebna byłaby analiza przepływów z całego okresu jej funkcjonowania.

Pokazuje za to coś innego – czy zaangażowany kapitał pracuje wystarczająco efektywnie.

Otóż nie, nie pracuje. Dodatni wynik co prawda oznacza, że punkt zarabia, ale jeszcze nie oznacza, że warto było go otworzyć.

„Strategiczny” – słowo jak łatka naszyta na pęknięcie.

To jest często miejsce, w którym pojawia się argument o „strategicznym znaczeniu lokalizacji”.

Tutaj sklep nie musi osiągać wymaganego zwrotu, ponieważ buduje markę, wprowadza firmę na nowy rynek, wzmacnia omnichannel. Czasami pełni funkcję modnego dziś showroom, odbiera przestrzeń konkurencji i po prostu zwiększa rozpoznawalność.

Każdy z tych powodów może być jak najbardziej prawdziwy.

Ale „strategiczny” to jedno z częściej nadużywanych słów w biznesie.

Czasem oznacza rzeczywistą przewagę, jednak często oznacza po prostu, że model finansowy się nie domyka.

Ale nikt nie chce powiedzieć głośno, że należałoby zrezygnować z projektu.

„Strategiczna wartość” nie zwalnia z ważenia i mierzenia danych.

Jeśli sklep ma zwiększać sprzedaż internetową w regionie, trzeba ustalić, o ile i w jakim czasie. Gdy ma budować rozpoznawalność, potrzebny jest punkt odniesienia. A jeśli ma blokować konkurencję, trzeba wiedzieć, jaką wartość ma obrona rynku w stosunku do kosztów długoterminowych kontraktów.

Z pełną odpowiedzialnością można świadomie zaakceptować niższy lokalny zwrot w zamian za wartość tworzoną gdzie indziej. Nie można jednak najpierw zaakceptować słabego zwrotu, a później dopisać do niego strategii jako pseudofilozoficznego uzasadnienia.

To nie jest strategia, to jest zwykły „po decyzyjny… storytelling”.

Najdroższe słowo w ekspansji „dodatni”.

Znasz to – dodatni obrót, dodatnia EBITDA, dodatni wynik punktu.

Wszystkie te liczby brzmią kojąco, gdyż sugerują, że inwestycja na osi wyników stoi po właściwej stronie zera. Tylko że zero jest zbyt nisko ustawioną poprzeczką dla firmy, która ryzykuje kapitał podpisując wieloletnią umowę i angażuje swoje liczne zasoby.

Celem ekspansji nie jest przecież nieprzynoszenie strat, oczywistym celem jest zwiększanie wartości firmy.

To wymaga znacznie szerszego spojrzenia niż analiza pojedynczego rachunku wyników. Trzeba zobaczyć lokal, sieć i kapitał jednocześnie.

Dopiero wtedy zielona komórka naprawdę coś znaczy.

W przeciwnym razie może być jedynie kolorem, którym firma uspokaja samą siebie.

Nie zarząd, tylko struktury powinny odpowiadać precyzyjnie – czy sklep zarobi?

Punkt, który realizuje plan sprzedaży, ale nie osiąga wymaganego zwrotu z zainwestowanego kapitału, nie jest sukcesem. Jest kapitałem zatrzymanym w najczęściej bardzo ładnym, desigerskim wnętrzu.

I właśnie tutaj zaczyna się prawdziwa mechanika wzrostu.

Nie od liczby otwarć, nie od tempa ekspansji i nie od zielonych pól w raporcie. Zaczyna się od jakości decyzji, które potrafią przejść wszystkie trzy testy, a nie tylko dobrze wyglądać na jednym slajdzie.

Jeśli podobał Cię ten artykuł, to jestem wdzięczna za Twoje zainteresowanie.

Następny zacznę dokładnie w miejscu, w którym decyzja zakłada elegancki garnitur i …

A to niebawem…

Dobrego dnia,

Magdalena